Российский бизнес входит в период, когда требования к команде растут быстрее, чем готовность компаний расширять штат. Работодатели внимательнее относятся к расходам, пересматривают роли сотрудников и ждут более заметного результата от каждого человека. При этом собственники продолжают удерживать на себе стратегию, финансы и решения с высоким уровнем риска, а компаниям сложно находить людей, которым можно передать ответственность за целое направление.

К таким выводам пришел СВОЙ HR по итогам исследования, проведенного 1–3 сентября 2026 года среди собственников, руководителей и специалистов компаний преимущественно из fashion, retail и смежных отраслей. В центре исследования были вопросы найма, управления командами, распределения ответственности и изменений внутри бизнеса.

Исследование носит качественный характер: его задача — выявить повторяющиеся темы, проблемы и изменения в подходах компаний к работе с людьми. Полученные результаты не являются статистически репрезентативной оценкой российского рынка труда в целом.

Одна из наиболее заметных тем интервью — стремление бизнеса сократить расходы и повысить отдачу от существующей команды.

Представитель fashion-бизнеса рассказывала, что снижение продаж уже привело к сокращению рабочих мест. Другие респонденты говорили о пересмотре фонда оплаты труда, мотивации и численности команды. В одном из розничных бизнесов штат сократили до трех человек, чтобы сохранить возможность повысить оплату оставшимся сотрудникам.

Одновременно расширяется функционал отдельных сотрудников. От людей ждут способности работать сразу с несколькими задачами, быстрее адаптироваться и брать больше ответственности. Один из участников исследования описал запрос бизнеса так: сотрудник должен приносить понятный результат, который оправдывает стоимость его работы.

В результате компании становятся внимательнее к тому, как распределены задачи внутри команды и какой вклад дает каждая роль. При появлении новых задач бизнес чаще оценивает, можно ли перераспределить их внутри существующей команды, прежде чем расширять штат.

Бизнес меньше интересует присутствие человека на рабочем месте или большое количество выполненных действий. Собственники и руководители чаще говорят о конкретном результате.

Один из участников исследования отметил, что хороший руководитель должен управлять через результат, тогда как на практике менеджеры нередко начинают выполнять работу за сотрудников или контролировать количество действий. Другие респонденты говорили о необходимости точнее связывать зарплату и мотивацию с тем, какую ценность человек создает для компании.

Это особенно заметно в условиях экономии. Компании готовы платить сильным специалистам, однако хотят понимать, что именно бизнес получает за эти деньги. Один из респондентов говорил, что готов платить высокую зарплату профессионалу, если тот способен подтвердить результат.

Для работодателя это означает необходимость точнее определять ожидаемый результат каждой роли еще до начала найма. Особенно критичным этот вопрос становится при поиске руководителей.

Продажи регулярно появляются в интервью среди функций, где бизнесу сложно находить подходящих людей.

Респонденты говорят о дефиците продавцов-консультантов, менеджеров по продажам, руководителей отделов продаж и коммерческих специалистов. При этом проблема касается разных уровней — от розницы до руководящих должностей.

Один из участников исследования назвал поиск руководителя продаж самой болезненной кадровой задачей компании. Другие говорили о высокой текучести в коммерческих подразделениях и необходимости постоянно искать замену сотрудникам.

Сложность заключается и в ожиданиях от человека. Компании ищут специалиста, который понимает продукт, умеет общаться с клиентом и способен отвечать за коммерческий результат.

В интервью тема поиска сотрудников для продаж и коммерческих функций возникала особенно часто. Участники говорили о сложностях с поиском менеджеров по продажам, руководителей отделов продаж и специалистов, способных самостоятельно вести направление и отвечать за результат. При этом для бизнеса важен уже не только профессиональный опыт кандидата, но и его готовность брать на себя ответственность и работать с задачей целиком.

Второй заметный блок — производство.

В интервью регулярно звучат технологи, конструкторы, швеи, портные, закройщики и раскройщики. Для некоторых компаний проблема дополнительно осложняется географией производства: предприятия находятся в регионах, а специалисты из Москвы не готовы регулярно ездить или переезжать.

Один из респондентов говорил о дефиците технологов на производствах в регионах. Другой отмечал, что хорошие специалисты по шитью и конструированию востребованы настолько, что повышение зарплаты само по себе не всегда решает задачу.

Другие участники отдельно отмечали нехватку технологов, конструкторов, закройщиков и других специалистов, хорошо понимающих производственные процессы. Для fashion-компаний эта проблема становится особенно чувствительной, поскольку найти человека с нужной квалификацией и практическим опытом бывает сложно, а подготовка такого специалиста требует времени.

В результате дефицит производственных специалистов влияет уже не только на найм, но и на возможности бизнеса поддерживать текущие объемы, развивать производство и запускать новые задачи.

Отдельная тема интервью — качество управленческих кадров.

У компаний могут быть сильные специалисты, но остается дефицит людей, способных собрать их в работающую команду, распределить ответственность и отвечать за общий результат.

Один из участников исследования описывал типичную ситуацию: человек становится руководителем и начинает выполнять задачи за подчиненных. Другие респонденты говорили о недостатке стратегического мышления и людей, которые способны видеть задачу целиком.

Для бизнеса это создает двойную нагрузку. Формально руководитель существует, но ключевые решения и контроль продолжают возвращаться к собственнику.

Именно поэтому вопрос поиска руководителя часто начинается раньше самой вакансии: компании необходимо определить, за какой результат человек будет отвечать, какие решения сможет принимать самостоятельно и где проходят границы его полномочий.

Интервью показывают еще одну устойчивую закономерность: даже в компаниях с развитым делегированием собственники сохраняют за собой наиболее чувствительные решения.

Среди них участники называли стратегию, финансы, ценообразование, работу с ключевыми клиентами, важные переговоры и кадровую политику.

Один из собственников говорил, что сохраняет за собой стратегическое видение бренда: выбор направления развития и позиционирования. Другой участник исследования отмечал, что финальное принятие решений и общая политика компании остаются у руководителя, хотя чрезмерная концентрация задач на одном человеке начинает снижать эффективность.

Для растущего бизнеса здесь возникает важный вопрос: какие решения действительно должны оставаться у собственника, а какие продолжают находиться у него только потому, что в команде пока нет человека, которому их можно передать.

У бизнеса и сотрудников одновременно растут требования друг к другу.

Работодатели ждут большей результативности, адаптивности, ответственности и способности работать с несколькими задачами. Сотрудники чаще говорят о стабильности, понятной оплате, доверии, гибком графике и предсказуемости.

Один из собственников говорил, что сотрудники хотят больше личной свободы, доверия и понимания, зачем они выполняют конкретную работу. Другой участник исследования отмечал запрос людей на надежность компании и гарантированную часть дохода.

Эти ожидания могут выглядеть противоречивыми, но для компании здесь есть практическая задача: четко объяснять человеку его результат, полномочия, условия работы и связь между вкладом и вознаграждением.

Результаты исследования показывают несколько направлений, которые компаниям стоит учитывать при работе с командой в 2026–2027 годах.

Во-первых, повышение эффективности команды начинается с ясного ответа на вопрос, какой результат должна давать каждая ключевая роль.

Во-вторых, при росте компании становится важнее качество руководителей. Сильная профессиональная экспертиза сама по себе еще не гарантирует способности управлять людьми и отвечать за результат подразделения.

В-третьих, компании стоит заранее определять, какие решения должны оставаться у собственника и какие необходимо передавать команде по мере роста.

Наконец, дефицит специалистов сохраняется неравномерно. В fashion и retail особенно заметны проблемы в продажах и производственных ролях, тогда как на других участках рынок может становиться более удобным для работодателя.

Главный вывод исследования — бизнес становится требовательнее к отдаче от команды. Поэтому кадровые решения все теснее связаны с вопросами структуры, ответственности и управления: компании необходимо понимать, кого именно ей не хватает и какой бизнес-результат этот человек должен обеспечить.